Antes, é bom lembrar que não se motiva pessoas, se as mobiliza. As razões da motivação são características intrínsecas e que dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O que se pode fazer é mobilizar pessoas a usarem sua motivação intrínseca para fazer aquilo em que acreditam, ou de que se precise que seja feito. Isto quer dizer, que para mobilizar pessoas a fazer algo é preciso primeiro convencê-las a acreditarem que aquilo precisa ser feito. O problema, na verdade, é: como fazer com que pessoas inteligentes e capazes contribuam com o máximo dos seus esforços, nas empresas atuais, depois de tantos processos de reestruturação, tantos programas de demissão e tão baixa mobilidade salarial.
As antigas e clássicas formas de estimulação já não funcionam tão bem. Diferentemente da época
em que a velocidade das máquinas determinava o ritmo e a eficácia do homem, o novo trabalhador
na sociedade do conhecimento já não pode mais ser avaliado e controlado apenas pela velocidade
ou pelo volume da sua produção (a Era do coelho acabou). Normalmente, por ser um especialista,
em um mundo complexo, o trabalhador do conhecimento sabe mais que seu chefe, e o conceito de
subordinação, pelo conhecimento ou pela hierarquia, não se aplica mais. Nas equipes atuais, o novo
líder está muito mais para um maestro de orquestra do que um coronel de seu exército, ou um bispo
de sua igreja.
-"Como então mobilizar as pessoas para fazerem certo a coisa certa, consumir o mínimo de
recursos, obtendo o máximo de resultados? "
Não existe fórmula mágica, e o mais sensato é combinar ações e atitudes essenciais ao
comportamento humano mais profundo. A única conclusão é que não existe uma "panacéia", e o que
deve ser feito é uma combinação de várias abordagens e técnicas. Isoladamente, cada uma delas é
boa, combinadas podem trazer os resultados necessários.
Antes de qualquer coisa, o fator básico da produtividade e da eficácia é a existência e disponibilidade de todos os recursos necessários à execução das atividades, desde os mais básicos (saúde, alimentação, ambiente, ferramentas adequadas, etc) até os mais complexos (competência, autoestima, condições psicológicas, etc). Somente a partir disso é que se pode estruturar um programa de mobilização de pessoas.
É bom ressaltar, que os pontos a seguir não estão ordenados por nível de importância, eles apenas
estão agrupados de forma lógica.
O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de pertencer a um grupo, a uma equipe,
a um projeto. E para que isto seja verdade as pessoas devem se sentir identificadas e participante
das escolhas, das definições e das decisões. É fundamental, que o líder consiga criar situações que
permitam que cada um dos membros de sua equipe, possa vincular os benefícios da ação conjunta
com os benefícios pessoais que ele possa obter, e que consigam responder internamente - "o que é
que eu ganho com isto?".
Em seguida, o outro ponto é a comunicação, que responde e atende a necessidade do indivíduo de
se sentir informado, sabendo o que faz, por que faz, para quem e para que faz, e sobretudo, que
resultados esperam do grupo como um todo e dele em particular. Para conseguir este nível
adequado de comunicação é importante promover-se estimulações individuais (conversa um a um)
que informam e buscam reforçar o comprometimento, permitindo identificar obstáculos e gatilhos
para a concretização da ação. Em paralelo, deve-se promover estimulações coletivas (reuniões,
workshops) que possibilitam que as pessoas troquem informações e se comprometam com a ação
na frente dos colegas da equipe. Finalmente, nunca se deve esquecer de promover estimulações
através de mídias externas ao grupo (jornais, telejornais, entrevistas Internet, etc…) que passam
credibilidade e permitem criar e fortalecer a consciência do processo de mobilização.
O terceiro ponto é permitir que as pessoas se sintam importantes na comunidade. Para isto, é
fundamental que o projeto, ou a tarefa, possa ser apresentada como uma “missão” no qual o
participante possa se identificar com a figura do "herói", ou seja, que ele possa passar aos outros o
sentimento de que a atuação dele é fundamental para a obtenção da vitória, dos resultados. Esta
forma de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo. Sempre existiu nas estórias, lendas, mitos
humanos, a figura do herói que luta por causas nobres. O projeto ou a ação deve, portanto, aparecer
como uma resposta, como uma solução de um problema, ou vitória sobre uma ameaça. Apresentado
como uma “missão”, o projeto ou tarefa vai conseguir o "empowerment" dos executantes na linha de
frente. Eles vão poder se identificar, mais facilmente, com a responsabilidade de atingir os resultados
esperados. Serem percebidos como importantes é a melhor das recompensas intrínsecas.
O quarto ponto é a escolha e definição, clara, dos participantes da equipe. Outro mito, o dos
escolhidos, nós e eles. É ilusão tentar mobilizar pessoas que tem posturas e valores divergentes dos
esperados pelo projeto e pelo grupo. Fazendo a análise da sócio-dinâmica dos atores, relacionando
a sua postura em relação ao projeto, que pode variar da forte sinergia (apoio e iniciativa) até o
antagonismo (oposição e objetivos opostos) teremos sempre oito possibilidades de agrupamento:
primeiro, sempre, os engajados com forte sinergia e quase nenhum antagonismo; em seguida, o
chamado triangulo de ouro (apoiadores não engajados) com sinergia forte e dominante, e um certo
antagonismo, racional; os hesitantes com baixa sinergia e pouco antagonismo; os passivos com
nenhuma sinergia e antagonismo baixos ou mesmo inexistente; os resmunguentos com sinergia
baixa mas já com um certo antagonismo; os divididos, as vezes com sinergia, as vezes em
antagonismo; os opositores com baixa sinergia e algum antagonismo; e finalmente, os revoltados
com baixa sinergia e forte antagonismo.
Esta análise facilita a escolha. Em resumo, é fácil concluir que é importante trabalhar com os
engajados e apoiadores (triangulo de ouro) que vão conseguir trazer os hesitantes e os passivos
para o grupo. Não se deve permitir que permaneçam no grupo os opositores declarados e os
revoltados, sobretudo, se tem projetos próprios com objetivos conflitantes. Os resmunguentos e os
divididos sempre serão úteis, porque em suas dúvidas e críticas podem alertar para dificuldades e
armadilhas.
O último e mais importante fator é reconhecimento e recompensa. Ele responde as fundamentais
necessidades humanas; a busca do prazer e a evitação da dor. O reconhecimento da sua
importância e da sua ação permite as pessoas suportarem o medo do desamparo (o abandono, a
insegurança, o desemprego, etc).
O reconhecimento tem que ser público, tem que ser mostrado e visto. Deve ser, até mesmo,
estabelecido um sistema de gestão de momentos e eventos, uma liturgia, onde se possa dar ênfase
e premiar à contribuição dos "heróis" e onde se possa criar e manter o clima de desafio e aventura,
que vai justificar novos reconhecimentos e novas recompensas.
Mas, cuidado, o reconhecimento deve ser, sempre, percebido como justo e justificado. As pessoas
são muito afetadas por esses momentos e eventos e, sobretudo, pela percepção de justiça ou
iniqüidade ... Se a relação retribuição/contribuição dos premiados não é percebida como justa pelos
não premiados, ou seja, quando todos acham que contribuíram mais que os premiados, o tiro pode
sair pela culatra e ao invés de se sentirem reconhecidos, os premiados passam a ter sentimentos de
culpa, e os não premiados, de iniqüidade, e todos vão tentar restabelecer seu equilíbrio nessa
relação, ou reduzindo suas próprias contribuições e comprometimento, mas mantendo o grupo, ou
rompendo com o grupo, mas buscando emular o comportamento premiado. No sentido inverso,
quando todos percebem equidade, todos vão buscar restabelecer seu equilíbrio nessa relação
aumentando suas contribuições e comprometimento, que afinal é o que se busca pelo processo de
reconhecimento/recompensa. Concluindo, cabe ressaltar que a recompensa deve fazer sentido para
o premiado, ou seja, deve ser feita com a "moeda" que o motiva, seja ela qual for; dinheiro, status,
cargo, qualidade de vida, etc. Isto pressupõe que o líder esteja próximo e que conheça as pessoas,
mas também pressupõe que o "pacote" estabelecido pela empresa seja flexível e que faça uso das
inúmeras possibilidades, formas e "moedas" de recompensa.
Autor: Gilberto Guimarães
Fonte: www.hsmeducacao.com.br
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